Руководство Марка Андриссена по стартапам: Почему не надо начинать стартап
В серии этих статей я пройдусь по своим знаниям и опыту в создании высокотехнологичных стартапов.
Мой опыт произошел от трех компаний, в основании которых я принимал участие: Netscape, которая была продана компании AOL в 1998 году за $4,2 млрд; Opsware (некогда Loudcloud), открытая софтверная компания с капитализацией, примерно, в $1 млрд, а теперь Ning — новая, закрытая потребительская интернет компания. Но на самом деле, я был очень удачлив и принимал участие в очень большом количестве стартапов с того момента, как я приехал в Кремниевую Долину в 1994 году: как член правления, как ангел-инвестор, как советник, как друг некоторых основателей и как участник нескольких венчурных фондов. Их, может быть, было 40 или 50, достаточно, чтобы знать, о чем я говорю.
Эта серия будет базироваться на всей этой линейке стартапов в Кремниевой Долине, поэтому не думайте, что все то, о чем я говорю, относится к моим компаниям. В действительности, когда я говорю о каких-то действиях, которые я видел, или о чем-то, что происходило со мной — все это происходило со стартапом, который я не называю, но в котором принимал участие не в качестве основателя.
И, наконец. Большая часть моей точки зрения базируется на Кремниевой Долине и ее окружающей обстановке: культуре, людях, базе венчурного капитала и прочем. Часть ее (точки зрения) с легкостью может соотнестись с другими регионами и странами, часть, возможно, нет. Будьте осторожны!
Отложим все в сторону и начнем сначала:
Почему не надо начинать стартап?
Стартапы, даже в результате краха 2000 года, стали пропитаны загадочностью — вы много читаете о том, как замечательно сделать стартап, как это весело, возможность изменить будущее, бесплатная еда, настольный футбол и все прочее.
И как оказалось, что в создании стартапа есть много всего замечательного. И на примере моего опыта, это:
- В первую очередь — это возможность самому управлять своей судьбой. Вы достигаете успеха или провала сами, и нет никакого босса, который бы говорил вам, что вам надо делать. Для некоторых людей достаточно этого, чтобы создать стартап.
- Возможность создать что-то новое — ставший общеизвестным чистый лист бумаги. У вас есть возможность, на самом деле обязательство, представить новый продукт, который на самом деле не существует, и создать его, без каких либо преград, которые существуют у больших компаний.
- Возможность потрясти мир — дать людям новый способ общения, новый способ делиться информацией, новый способ совместно работать или что-либо иное, что, как вам кажется, сделает мир лучше. Вам кажется, что людям с малым доходом нужен способ, чтобы проще одалживать деньги? Создайте Prosper. Думаете, что телевидение должно быть открыто для огромного количества каналов? Создайте Joost. Думаете, что компьютеры должны работать на UNIX и использовать открытые стандарты, а не запатентованные технологии? Создайте Sun.
- Возможность создать свою идеальную культуру и работать с командой мечты, состоящей из людей, которых вы сами соберете вместе. Хотите, чтобы ваша культура была основана на людях, которые веселятся каждый день и наслаждаются совместной работой, или серьезно соревнуются в работе и играх, или сильно сфокусированы на создании инновационной технологии в области ракетостроения? Вы можете выбрать и создать свою собственную культуру и подходящую команду.
- И наконец — деньги! Правильно созданные стартапы, конечно же, могут быть очень прибыльными. Это не касается исключительно жадности. Когда все идет хорошо, ваша команда и наемные сотрудники будут чувствовать себя великолепно, смогут обеспечивать свою семью, отправить детей в колледж, воплощать свои мечты, и это, на самом деле, замечательно. И если вы действительно удачливы, вы, как основатель, можете позволить себе непомерную благотворительность, которая изменит общество в лучшую сторону.
Однако, существует много причин, чтобы не начинать стартап.
Первая, и самая важная причина
Поймите, что стартап отправляет вас на эмоциональную «американскую горку», такую, которой вы еще никогда не видели. Вас будет кидать день ото дня; сегодня вы пребываете в эйфории, предчувствуя, что скоро завладеете миром, а завтра вам кажется, что судный день не за горами и вы будете совершенно разбиты, и опять все по новой. И снова, и снова, и снова…
И я говорю о том, что происходит с решительными создателями. Вокруг того, что вы делаете, будет так много неуверенности и так много риска. Уйдет ли продукт в массы вовремя? Быстро ли это произойдет? Много ли будет ошибок? Будет ли он прост в использовании? Будет ли его вообще кто-либо использовать? Вытеснит ли вас ваш противник с рынка? Будут ли о вас писать в газетах? Вложит ли кто-нибудь деньги в вашу компанию? Присоединится ли этот ключевой разработчик? Уйдет ли от вас в Google ваш главный дизайнер интерфейсов? И так далее, и так далее… В один день что-то будет идти хорошо, а что-то будет идти плохо, и уровень стресса, в котором вы находитесь, будет изменять эти переменные вверх и вниз с огромной скоростью и значительными изменениями.
Весело?
Вторая причина
В стартапе не происходит абсолютно ничего, если вы не сделаете так, чтобы что-то произошло.
Это сбивает с ног и основателей, и сотрудников, которым стартап в новинку.
В устоявшихся компаниях не важно, как все плохо, и как деморализованы сотрудники — что-то все равно происходит. Просто происходит: люди приходят на работу, код пишется, пользовательские интерфейсы разрабатываются, сервера обеспечиваются, рынки анализируются, цены изучаются и продумываются, звонки по продажам совершаются, мусорные баки опустошаются и т.д. В стартапах нет устоявшейся системы, ритма, инфраструктуры, которые есть у устоявшихся компаний. В стартапе с легкостью не пишется код, пользовательские интерфейсы не разрабатываются, люди не приходят на работу, а мусор из корзин никуда не пропадает. Вы, как основатель, должны организовать все эти системы, рутины и привычки и сделать так, чтобы все двигались; забудьте даже про то, что двигаться надо в правильном направлении только потому, что просто в самом начале начать двигаться достаточно сложно. И до тех пор, пока вы это делаете, ничего происходить не будет. Конечно же, если вы это сами не будете делать.
Наслаждайтесь выбрасыванием мусора из корзин.
Третья причина
Вам очень часто говорят «Нет».
Конечно, если вы не занимались продажами, то вам, наверное, будет в новинку то, что вам часто будут говорить «Нет».
Это не так весело.
Посмотрите «Смерть коммивояжера», а потом — «Американцы». Вот именно так это и выглядит. Вам будут отказывать потенциальные наемные работники, инвесторы, клиенты, партнеры, репортеры, аналитики… Нет, нет, нет… И как только вы услышите «Да», через пару дней вы позвоните снова и услышите, что ответ внезапно превратился в «Нет».
Научитесь работать над фальшивой улыбкой.
Четвертая причина
Наем работников — это головная боль.
Вы будете приятно удивлены тому, с каким количеством «любителей поглазеть» вам придется столкнуться. Многие думают, что они хотят быть частью стартапа, но когда приходит время покинуть насиженное место в HP или Apple, они отступают и остаются. Пройти собеседование и оказаться покоренным стартапом — это опрометчивый поступок для обычного инженера или менеджера среднего звена в большой компании. Принимать участие в стартапе следует избирательно, без принятия участия или выполнения какой-либо тяжелой работы. Как основателю стартапа при найме команды вам часто придется сталкиваться с такой проблемой.
Когда Джим Кларк решил начать новую компанию в 1994 году, я был одним из почти дюжины людей из различных компаний Кремниевой Долины, которым он предлагал присоединиться к его компании, которая стала Netscape’ом. Я был единственным, кто дошел до конца и сказал «Да». По большей степени потому, что мне было 22 и у меня не было причин не сказать так. А это был Джим Кларк – легенда индустрии, который ушел из одной из самых успешных компаний Кремниевой Долины в 1994 году — Silicon Graphics Inc.
И как вы думаете, насколько вам будет легко?
Потом, когда вы пробьетесь через толпу «любителей поглазеть», и наймете-таки кого-то, уровень вашей удачи по найму людей не будет превышать 50%, и то, только если вы уж очень хороши. Говоря об этом, я имею в виду то, что половина или даже больше из этих людей не будут работать. Они будут очень ленивыми, или очень медленными, или легко уводимыми, политически настроенными, биполярными или психически нездоровыми. И вам останется, лишь только, распрощаться с ними или нанять их.
Какой из них вам по душе?
Пятая причина
Бог вам в помощь, ибо в один прекрасный момент вам придется нанимать руководителей.
Вы думаете, что наем сотрудников – это сложно и рискованно? Подождите, пока вы не начнете нанимать вице-президентов инженерного отдела, отдела маркетинга, отдела продаж, отдела кадров, главного консультанта и финансового директора.
Шестая причина
Часы.
В последнее время в Кремниевой Долине много говорили о балансе работы и жизни, о том, как вам начать стартап и при этом продолжать жить полноценной жизнью за его пределами. На самом деле, мне данная точка зрения очень близка, и я прикладываю все усилия в своих компаниях (в последних двух компаниях) к тому, чтобы сделать все возможное и помочь, что люди не были «прибиты» к пространству возле рабочего места загруженностью и временем. Но это очень сложно. Проблема в том, что стартапы — это очень напряженное место работы, и они стараются выжать как можно больше из людей. И только потому, что вы хотите, чтобы у ваших сотрудников было наилучшее соотношение работы и личной жизни; это все не так просто, когда ваши деньги начинают заканчиваться, ваш продукт еще не вышел на рынок, ваш инвестор на вас рассержен, а ваш противник в Menlo Park, которого поддерживает Kleiner Perkins, ну, тот у которого всем сотрудникам по 19 лет, наступает вам на пятки. Примерно так это все будет выглядеть большую часть времени.
И, даже, если вы можете предоставить вашим сотрудникам баланс работы и личной жизни, как основатель вы этого не сделаете.
Кстати, если вам интересно, то «часы» уменьшают стресс.
Седьмая причина
Культура стартапа с легкостью может уйти всторону.
Это включает в себя первый и второй пункты. Это эмоциональная «американская горка» сеющая панику не только в вас, но и во всей компании. Должно пройти время, чтобы культура компании устоялась для команды, состоящей из людей, которые впервые вместе, чтобы людям понять, что они собой представляют, что ценят и как они смотрят на проблемы и несчастья. В лучшем случае вы получите изумительную движущую силу, состоящую из людей сплоченных, поддерживающих друг друга, работающих рука об руку в погоне за великой мечтой. В худшем случае все закончится широко распространенной укрепляющейся горечью, разочарованием, цинизмом, низким боевым духом, презрением к руководству и депрессией. И вы, как основатель, над этим будете иметь меньше влияния, чем вам кажется.
Отгадайте, как это чаще всего происходит?
Восьмая причина
Существует огромное количество скрытых факторов, с которыми вы можете столкнуться, и они перевернут все с ног на голову, и вы абсолютно ничего не можете с ними сделать.
Обвал фондового рынка, атака террористов, природные катаклизмы. Более качественный стартап с более профессиональной командой, которая трудилась дольше, чем вы, и незаметно. Стартап, который неожиданно выпустил продукт, быстро завоевал ваш рынок, лишая вас всякой возможности, а вы даже и не знали, что они над этим работали. В лучшем случае, любой из приведенных факторов может перекрыть вам окно для финансирования, привести к тому, что потребители отложат или откажутся от покупок, а в худшем случае – к закрытию компании.
Русская мафия, отмывающая миллионы «грязных» долларов через ваш сервис, приведет к тому, что кредитные компании закроют ваш проект.
А теперь самая важная часть
Я даже не говорил об изобретении продукта, создании его, выводе его на рынок и выделении из толпы. Все риски в главных действиях вашей компании, которые она совершает, будут еще впереди, и будут рассмотрены в следующих частях этой серии.
Метафора напоследок
Оригинал перевода был написан для проекта Хабрахабр